ÜNİTE 8
KADROLAMA
KADROLAMA İŞLEVİNİN ANLAMI VE KAPSAMI
Temelini insan kaynağı oluşturur. İnsan kaynakları, bir işletmede en üst konumda bulunan yöneticiden en alt konumdaki vasıfsız işçiye kadar tüm çalışanları kapsar.
Kadrolama işlevi;
1-tab Görev yapacak insan kaynağının sayı ve nitelik olarak bugün ve gelecek için planlanması
2-tabİhtiyaç duyulacak insan kaynağının işletme içi ve dışından bulunması
3-tab Bulunan kişiler arasından işe en uygun olanların seçimi
4-tab Seçilen kişilerin işe yerleştirilmesi
KADROLAMA İŞLEVİNDEN SORUMLU ORGANLAR
Öncelikle lbirim yöneticisi sorumludur. İnsan kaynakları birimi işletmedeki tüm birimler adına kadrolama işlevini yürütür.
KADROLAMA SÜRECİ
1-tabİNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
A-tabİş gücü hareketi tahmini
B-tabİş gücü arzı tahmini
C-tab Karşılaştırma
D-tabİşgücü ihtiyacı
2-tab PERSONEL BULMA
A-tabİş açığının doğması
B-tab Adaylarda aranacak niteliklerin belirlenmesi
C-tab Yöntemin saptanması
D-tab Aday başvurusu
3-tab PERSONEL SEÇME
A-tabÖn kabul
B-tab Test
C-tab Görüşme
D-tab Referans kontrolü
E-tab Sağlık kontrolü
F-tab Yönetici ile görüşme
G-tabİşe alınma
4-tabİŞE YERLEŞTİRME
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
İşletmenin gelecekteki iş gücü arz ve talebinin sayısal ve nitelik olarak tahminidir. İş gücü arzı, çalışan personeli- iş gücü talebi ise ihtiyaç duyulan personeli verir.
1-tabİŞ GÜCÜ HAREKETLERİNİN TAHMİNİ , stratejik planlara göre yapılır. 5 yıllıktır. Örn, ileri teknolojiye ihtiyaç duyulacağı. Dikkate alınması gereken faktörler şunlardır,
a-tab ekonomik- yasal- siyasal değişkenler
b-tab iş gücü piyasası değişiklikleri
c-tabücret piyasası değişiklikleri
d-tab rekabet koşulları değişiklikleri
2-tabİŞ GÜCÜ ARZININ TAHMİNİ, elimizdeki insan kaynağını inceler. İşletmede çalışanların sayı ve nitelik olarak yapısıdır. Eldeki mevcut personelle iş gücü hareketlerinin karşılanıp karşılanamayacağıhı belirler.
KULLANILAN ARAÇLAR
A-tab Organizasyon şeması, çalışanların pozisyonları, yetki-sorumluluk sınırları, yükselme olanakları izlenir
B-tabİş gücü envanteri, mevcut personeli bir takım kriterlere göre irdeleyerek insan kaynaklarının profilini çıkarır.
tab beceri envanteri, ayrı ayrı dosyalanır.
tab Genel envanter. Toplam personeli bir bütün olarak ele alır.
C-tab Personel devir oranı, belli bir dönemde çeşitli nedenlerle (ölüm, emeklilik…) işletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak verir.
D-tab Devamsızlık oranı, izin ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi programlanmış olan personelin işe gelmeme durumudur.
3-tabİŞ GÜCÜ İHTİYACININ SAPTANMASI karşılaştırma yapılır.
A-tab Gerçek personel ihtiyacı, olması gereken personelden olan personel çıkarılır.
B-tab Yedek plersonel ihtiyacı, devamsızlıktan doğan ihtiyacı karşılar
C-tab Ek personel ihtiyacı, işten ayrılmaları karşılar
D-tab Yeni personel ihtiyacı, ek yatırımları karşılar
İŞ GÜCÜ İHTİYACI TAHMİN YÖNTEMLERİ
A-tab SEZGİSEL YÖNTEMLER, deneyime dayanır. Basit ve pratiktir. DELPHİ TEKNİĞİ, değişik basamaklardaki yöneticileri iş gücü tahminleri tek tek sorulur.İK yöneticisi tarafından yürütülür. Görüş birliğine varana kadar bu süreç devam eder.
B-tab SAYISAL YÖNTEMLER,
tabİNDEKS HESABI, verilere dayanır üretim, satış miktarı gibi
tabİLERİYE DÖNÜK KESTİRİM, geçmişteki ihtiyacın gelecekte de aynı olacağı ilkesine dayanır. Basittir.
Her ikisi de ham yöntemlerdir. Dış değişkenleri dikkate almazlar.
PERSONEL BULMA, işe alma iki ana işlevin yerine getilirmesini gerektirir. Personel bulma-personel seçme. PERSONEL BULMA, işe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamaya yöneliktir.
ZORLAŞTIRAN FAKTÖRLER
a- aranılan niteliklerin yüksek olması
b- gece çalışması gerektirmesi
c- sürekli seyahat gerektirmesi
d- çetin doğa koşullarında yapılması
e- ücretin düşük olması
f- iş güvencesinin olmaması
g- yükselme olanaklarının kısıtlılığı
h- işletme imajının kötü olması
PERSONEL BULMA SÜRECİ, iş açığının doğması ile buşlar, adayların işe başvurusu ile sona erer. Açık işler belirlenir iş formalır hazırlanır
İŞ ANALİZİ, işletmede yaplılan birbirinden farklı işelere ait bilgiler tek tek toplanmasmıy, değerlenmesi ve yorumlanmasıdır.
İŞ TANIMI, işle ilgili bilgileri tek bir sayfada toplayan iş formlarıdır.
tab Personel bulmada doğru olan öncelikle işletmede iç kaynaklara başvurmaktır. Örn, terfi bu politikanın sağladığı yararlar,
1-tab personel bağlılığı
2-tab iş gücü devir oranının azaltma
3-tabücret tasarrufu
4-tab morali yükseltme
5-tab kariyer beklentilerinin çabuk gerçekleşmesi
Diğer yöntemler, duyuru, internet…
PERSONEL SEÇME, en uygun olanın seçilmesidir. Formülü İŞİN GEREKLERİ=PERSONEL NİTELİKLERİ
YANLIŞ SEÇİM SONUÇLARI
1-tab Seçilen kişinin niteliklerinin işin gereklerinin altında olması
2-tab Kişinin mitelikleri işin gereklerinin üstünde olması
PERSONEL SEÇME SÜRECİ
1-tabÖn kabul (nezaket görüşmesi)
2-tabİşe alma testleri (uygun olmayanı eleme)
3-tab Seçim görüşmeleri (yüzyüze iletişim)
a-tab planlı
b-tab plansız
c-tab karma
4-tab referans kontrolü, kişiliği, güvenirliği ve geçmiş iş yaşamı hakkında kişi veya kurumlardan alının yazılı belge veya sözlü beyandır.
a-tabözel referans-sosyal statü
b-tab iş referansı- önceki işindeki performans
5-tab sağlık kontrolü, amacı adayın o işi yapabilecek fiziksel ve düşünsel sağlığa sahip olup olmadığını belirlemektir.
6-tab Yönetici ile görüşme-karar, adaydan sorumlu yönetici karar verir.
İŞE YERLEŞTİRME, işletmeye yeni alınan personelin işe ve işletmeye alıştırılmasına yönelik çalışmalardır. (ORYANTASYON) Deneme süresidir.
Yeni personeli bir an önce işin ve işletmenin bir parçası haline getirmek şarttır. Bu programlar uzun süreli olmadır. izlenen süreç,
1-tabİşletmenin tanıtımı
2-tab Personel haklarının açıklanması
3-tabİşle ilgili bilgilerin aktarımı
4-tab Tanıştırma
ÜNİTE 9
YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK
YETKİ, başkalarını amaçlara doğru yönlendirmek ve onlara iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır.
1-tab yetki bir haktır
2-tab yöneticiler yetkisi kapsamındaki konularla ilgili söz sahibidir.
3-tab Yetki başkalarını hedeflere yönlendirmek için kullanılır.
YETKİNİN KAYNAKLARI
1-tab BİÇİMSEL YETKİ TEORİSİ, organizasyondaki her bir yöneticinin yetkisi doğrudan bağlı bulunduuğu bir üst kademeden kaynaklanmaktadır. Yönetsel yetki organizasyona bağlı yetki türüdür.
2-tab KABUL TEORİSİ (C. BARNARD), yetkinin kaynağı astların otoriteyi benimseyip kabul etmelerine bağlıdır. Emir alan bunu yerine getirmezse yetki yoktur. Dört koşulu vardır.
a-tab ast tarafından anlaşılır olması
b-tabörgütsel amaca uygun olması
c-tab astın çıkarına ters düşmemesi
d-tab astın verilen emri yerine getirecek güçte olması
3-tab BİLGİSEL YETKİ TEORİSİ, bir kimsenin yetkili olarak görülebilmesi o kişinin teknik bilgisinin ve yönetim becerisinin benimsenmesine bağlıdır.
YETKİ GÖÇERİMİ belli görevlerin yerine getirilebilmesi için yetkinin bir yönetici veya örgütsel birimden bir diğerine verilmesi aktarılmasıdır. Yöneticiler her işi kendileri yapacak yeteneğe ve zamana sahip değildirler. Yetki göçerimi planlanması ve izlenmesi gereken karmaşık bir süreçtir. Faaliyetleri,
a-tab görevlerin astlara verilmesi
b-tab yetkinin verilmesi
c-tab sorumluluğun verilmesi
d-tab denetimin sağlanması
İşletme faaliyetlerinin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için yetki göçeriminin gerçekleştirilmesi zorunludur. Yetki göçerimini gerekli kılan pek çok neden vardır.
YETKİ GÖÇERİMİNİ GEREKLİ KILAN NEDENLER
1-tabİşletmelere hızlı bir karar ve sonuçlara ulaşma süreci sağlar
2-tabİşletmede çalışan personelin eğitim ve gelitirilmesine büyük katkı sağlır
3-tab Motivasyon sağlar
4-tab Yöneticiler daha önemli ve zor işlerin üstesinden gelebilir
YETKİ GÖÇERİMİNDE YAŞANAN SORUNLAR
1-tab Yetki göçerilen ast işi becerebilecek ve gerekli kararları verebilecek becer-tecrübeye sahip olmayabilir
2-tab Yetki-sorumluluk düzeylerinin açıkça belirlinmemesi
3-tab Yetki dvredilen kişi konuya ilişkin bilgileri üstüne ulaştıramama durumunda olabilir
4-tab Asta aktarılan yetkiden daha fazla lsorumluluk yüklenmesi
ÜSTLER AÇISINDAN
1-tabİşleri kendilerinin daha iyi yapabileceğini düşünebilirler
2-tab Denetimi kaybetme kaygısını yaşayabilirler
3-tab Kendi yeteneklerini azaltan bir olay olarak bakabilirler
4-tab Astların kendilerini öne çıkarmasını istemeyebilirler
5-tab Riske girmek istemeyebilirler
ASTLAR AÇISINDAN
1-tab Başarısız olmaktan çekinebilirler
2-tab Eleştirilere uğrama kaygısı yaşayabilirler
3-tab Yeterli bilgileri olmadığını düşünebilirler
4-tab Motivasyon eksikliğinden yeni görevler almak istemeyebilirler
GÜÇ VE ETKİLERİ
M. WEBER e göre güç, sosyal ilişkilerde bir kimsenin görüş ve isteklerini dirence rağmen karşısındakilere kbul ettirme durumudur.
GÜÇ, bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir.
GÜÇ ALANI, kişinin etkileyebildiği kişi sayısı
GÜÇ KONUSU, kişinin hangi konudu etkileyebildiği
GÜÇ KAYNAKLARI, kişinin hangi kaynaklardan yararlanarak etkileyebildiğini ifade eder.
GÜÇ KAYNAKLARI (FRENCH VE ROVEN)
1-tabÖDÜLLENDİRME GÜCÜ, bir yöneticinin ödüle dayalı olarak başkalarını etkileme gücüdür. Örn, terfi
2-tab ZORLAYICI GÜÇ, cezalandırmaya dayanır. Örn, maaş kesintisi
3-tab YASAL GÜÇ, toplumda bir kişinin elinde tuttuğu bir pozisyondan ya da işletmelerde bir kişinin örgütsel hiyerarşide yer aldığı mevkiden kaynaklanır. Örn, polis
4-tab UZMANLIK GÜCÜ, bir yöneticinin bilgi, yetenek ve tecrübelerine dayanarak sahip olduğu güçtür. Örn, bilim adamı, bilgisayar programcısı
5-tab KARİZMATİK GÜÇ, kişilik özelliklerine dayalı etkileme yeteneğidir. Örn, Hitler (toplumsal lider)
YETKİ VE GÜÇ KAVRAMLARININ KARŞILAŞTIRILMASI
YETKİ, organizasyondan kaynaklanan yasal bir güçtür.
GÜÇ, formal organizasyona bağlı olmayan bir etkidir. Güç yetkiyi içeren daha geniş bir kavramdır. Örn, yetki olmadan da bir kişinin başkalarını etkilemesi mümkündür.
FARKLARI
1-tab Yetki mevki ile ilgilidir. Güç mevkiye bağlı değildir.
2-tab Yetki ile sorumluluk birlikte yer alır.
3-tab Yetki devredilebilir, güç devredilemez
4-tab Yetki grup amaçlarına, güç ise özel amaçlara dönüktür
LİDERLİK SÜRECİ VE TEORİLERİ
LİDERLİK, belli amaçları gerçekleştirmek üzere başkalarını etkileme sürecidir. Lider başkalarından ayrılan yönleriyle fark edilen ve başkalarını amaçlara yönelik etkileyen kişidir. Yönetim bilimi, siyaset bilimi, sosyoloji, psikoloji ve eğitim bilminden etkilenir. Liderlik sürecinden söz edebilmek için şu unsurlar gerekir,
1-tab koşullar
2-tab amaç
3-tab kişilik (lider kişilik)
4-tab izleyiciler
YÖNETİCİLİK VE LİDERLİĞİN KARŞILAŞTIRILMASI
Her ikisi de başkalarını yönlendirme çabasındadır. Farklılık, amaçlara ulaşmak üzere kullanılan araçlardan kaynaklanır
tab YÖNETİCİ- yönetmek-otorite yetkisi
tab LİDER- kişisel özellikler
LİDERLİK TEORİLERİ
1-tab GÜCÜN KULLANIMI VE ETKİLEME SÜRECİ İLE İLGİLİ YAKLAŞIM, güç kaynakları ve kullanımı üzerinde durur.
2-tab LİDERLİK DAVRANIŞI VE ÖZELLİKLERİ İLE İLGİLİ YAKLAŞIM, liderin izleyiciler ve yapılan işler ile ilişkilerini inceler,
tab işe yönelik lider
tab bireye yönelik lider
Davranışsal açıdan inceleyen bir başka boyut karar alma sürecidir,
tab otokratik karar alma
tab demokratik karar alma
3-tab DURUMSALLIK YAKLAŞIMI, liderlikle ilgili tutum ve davranışların farklı koşullar altında değişebileceğin temel alır. Tek en iyi yönetim biçimi yoktur.
4-tab DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK, liderin başında bulunduğu grup ya da organizasyonun amaçlarına yönelik yeni bir bakış açısı ortaya koyması ve izleyicileri bu yeni açılıma doğru harekete geçirmesi sürecidir.
ÜNİTE 10
DENETİM
DENETİM, arzulanan sonuçların elde edilmesi için performansın ölçülmesi sürecidir. Diğer yönetim fonksiyonlarının tamamlayıcısıdır.
DENETİM SÜRECİ, belirlenen standartlardan sapmayı araştıran ve ortadan kaldıran süreçtir. Aşamaları,
1-tab STANDARTLARIN BELİRLENMESİ, standart, gelecekteki performansın ölçülmesi için belirlenmiş spesifik kriterlerdir.
2-tab PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ, gerçekte ne elde edildiğinin ölçülmesidir.
3-tab PERFORMANS İLE STANDARTLARIN KARŞILAŞTIRILMASI, faaliyet gereksinimi= istenilen performans-gerçekleşen performans
4-tab FAALİYETE GEÇMEK, önlemler alınır. Ödüllendirme, standartların değiştirilmesi gibi
A-tab Düzeltici Faaliyetleri Gerçekleştirmek, düzeltici faaliyet performansın istenilen düzeye ulaşması için örgütsel uygulamaların değiştirilmesi ya da düzenlenmesidir.
B-tab Performansın Ödüllendirilmesi, eğer gerçekleşen performans standartları karşılamış ya da daha üst bir düzeye ulaşmışsa yönetici elde edilen başarıyı ödüllendirmelidir.
C-tab Standartları ve Ölçümleri Değiştirmek, standartalara ulaşma konusunda yetersiz kalınıyorsa standartları sürekli olarak aşılıyorsa yönetici standartları ya da geçerli olan performans ölçümlerini değiştirmelidir.
DENETİM TÜRLERİ
1-tabÖNLEYİCİ DENETİM, hataları azaltmak ve böylece denetim gereksinimini azaltmaya yönelik çalışmalardır. Örn, kurallar
2-tab DÜZELTİCİ DENETİM, beklenmeyen sonuç ve davranışları ortadan kaldırarak istenen sonuçlara ulaşılmasıdır. Örn, pilotun gerektiği zaman rotayı değiştirmesi
DENETİM KAYNAKLARI
1-tab PAYDAŞLAR, sendikalar, hükümet, tüketiciler, işletme sahipleri ve işletmeyle direk ilişkisi olan kişi ve gruplardan oluşur. Örn, özürlü işe alma
2-tabÖRGÜTSEL DENETİM, planlar ya da ulaşılmak istenen amaçlardan sapmaları önlemek ya da düzeltme amacıyla gerçekleştirilen formal kural ve prosedürleri içermektedir.
3-tab GRUP DENETİMİ, grup üyelerinin paylaştığı ve ödül-cezalarla sürekliliği sağlanan değer ve normları içerir.
4-tab BİREYSEL DENETİM (özdenetim), bireylerin içinde bilinçli ya da bilinçsiz olarak işleyen rehberlik mekazmasıdır. Profosyonellik standartları, özdenetimin önemini arttırmaktadır.
ETKİLİ DENETİM SİSTEMİNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER
1-tab Arzulanan amaçlarla ilişkili olmak
2-tab OBJEKTİFLİK, tarafsızlıktır. Kendi kişisel hatalarını kapatmak için diğer personelin ve yöneticilerin yanıltılmamasını gerektirir. Örn, finansal muhasebe standartları kurulu
3-tab BÜTÜNLÜK, bütün amaç ve davranışları içerir
4-tab TAM ZAMANLILIK, tam gerekli olduğu zaman bilgi sağlamalıdır.
5-tab KABUL EDİLEBİLİRLİK, gerekli ve uygun görülebilirliktir.
ÜNİTE 11
YETKİ İLİŞKİLERİ VE ORGANİZASYON YAPISI
YETKİ TÜRLERİ
1-tab KOMUTA YETKİ İLİŞKİLERİ, bir organizasyondaki ast-üst ilişkisini ve hiyararşik yapıyı ortaya koyar. KOMUTA YETKİSİ, bir yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda astlarına doğrudan emir verebilme ve karşılığında itaat bekleme hakkıdır. Yukarıdan aşağıya doğru bir yol izler. Temel kaynağı hiyararşik pozisyondur. M. WEBER e göre komuta yetkisi teknik bilgi ve deneyimden kaynaklanır.
2-tab KURMAY YETKİ İLİŞKİLERİ, danışmanlık yetkisidir. Organizasyonların teknolojik ve faaliyet alanı olarak gelişmesi, klasik yetki kavramının ve ilişkilerinin yetersizliğini ortaya çıkarmıştır.
Kurmay yetki, danışmanlık yapma, önerilerde bulunma ve görüş bildirme işlevini ifade eder. Kurmay yetkiye sahip elemanlar organizasyonlarda danışman ya da müşavir olarak nitelendirilirler. Emir verme hakkı yoktur. Kurmay elemanlarla anlaşmak ve kurmay birimler oluşturmak işletmeler için ek maliyettir. Kurmaylar hukuk, finans, AR-GE, planlama, personel, halkla ilişkiler konularında hizmet verir, genel yönetim uygulama ve teknikleri konusunda yardımcı olurlar. Kurmay yetkinin akışı yukarıya doğru ve çoğunlukla üst yönetim basamaklarında gerçekleşir. Hukuk danışmanı gibi
3-tab FONKSİYONEL YETKİ İLİŞKİLERİ, fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyeti veya bir faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki personel üzerinde emir verme hakkıdır. Bilgi, uzmanlık ve deneyimdir. Sınırlı bir kapsamda emir verme ve itaat bekleme hakkıdır. Kendisini ilgilendiren alanda nelerin ne zaman nasıl yapılacağını planlayıp bu yönde emir verir. Pazarlama ve personel müdürleri, kendi bölümündeki personel üzerinde komuta yetkisini, başka bölümlerdeki personel üzerinde fonksiyonel yetkisini kullanır.
KOMUTA-KURMAY VE FONKSİYONEL YETKİ İLİŞKİLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI VE SINIRLILIKLARI
1-tab KOMUTA YETKİSİNİN KULLANIMINDA SINIRLILIKLAR, doğrudan yetki ve sınırlılık alanına giren her iş gören üzerinde ve her konuda emir verebilir, denetim ve ceza uygulayabilir. Kaynağı yasal pozisyondur. Ancak, sınırsız ve dilekleri biçiminde kullanılamaz. Komuta yetkisi, organizasyonun amaçları ile sınırlanmıştır. Kurmay yetkinin ekip çalışmalarının hazlanması hiyerarşik yapıyı zayıflatmıştır.
2-tab KURMAY YETKİNİN KULLANIMINDA SINIRLILIKLAR, görüş ve öneriler komuta yöneticisine zorla benimsetilemez. Kurmay yetkinin hiyerarşik yetkiye olan bu bağlılığı kullanımında sınırlayıcı bir unsurdur. Komuta yetkisine göre sorumluluğunun düşük olması ve olumsuz sonuçlar, kurmay yetkinin etkisini azaltır.
3-tab FONKSİYONEL YETKİNİN KULLANIMINDA SINIRLILIKLAR, sınırlayan en önemli unsur yetki çatışmasıdır. Ast hem komuta yöneticisine hem de fonksiyonel yöneticiye bağlanarak yetki çatışmasına düşer. Böylece komuta birliği ilkesi bozulur. Karmaşa ve moral bozukluğu yaratır. Teknik, uzmanlık, proje çalışması birden fazla mal hizmet üretimi sürekli değişken fonksiyonel yetkiyi zorunlu kılmaktadır. Ancak etkili bir iletişim ve denetim sistemi oluşturulmalıdır.
ORGANİZASYON YAPISI, bir işletmede faaliyetlerin yürütülmesinde uygulanan yetki sorumluluk ilişkilerinin bütünüdür.
1-tab KOMUTA ORGANİZASYON YAPISI, faaliyetlerin yürütülmesinde yalnızca komuta ilişkilerinden yararlanılması durumunda söz konusudur. Dikey ya da hat organizasyon olarak ifade edilir. Komuta birliği ilkesi ve hiyerarşik bağlılık vardır. Uygulanması basittir, katı, monoton bir yapıdır. Değişikliğe uyum zordur. Komuta organizasyonun en yaygın kullanım alanları, yeni kurulan, durağan, geniş faaliyette olmayan, basit teknikli işletmelerdir.
2-tab KOMUTA-KURMAY ORGANİZASYON YAPISI, bir işletmede faaliyetlerin yürütülmesinde komuta ilişkilerinin yanında kurmay yetki de kullanıldığında söz konusudur. Ast-üst ilişkilerine bağlı bir disiplin mevcuttur. Kurmayların desteği yöneticinin teknik eksiğini tamamlayabilir. İşletmeye esneklik kazandırır.
3-tab FONKSİYONEL ORGANİZASYON YAPISI, biraz daha karmaşıktır. Komuta organizasyonunda fonksiyonel yetki ilişkilerinin kullanılması ile ortaya çıkar. Komuta+fonksiyonel. Kurmay yetki de varsa- komuta+kurmay+fonksiyonel. Ancak yetki çatışması ve örgütsel karmaşa olabileceği için uygulanması zordur. Karmaşık ürün, değişken çevre, ekip-proje çalışmaları yaygın olan işletmelerde yaygındır.
4-tab PROJE ORGANİZASYONU, proje, kendine has özellikleri olan işler grubudur. Yoğun teknoloji, değişken ürünler, müteahhitlik gibi proje tipi işlerin gerçekleştiği işletmelerde görülür.
a-tab Fonksiyonel Organizasyon
b-tab Saf Proje Organizasyonu, emir-komuta düzeni içindedir. Organizasyonun diğer komuta birimlerinin yanında bir porje yöneticisi de görev yapar. Gerekli kaynaklar, yetki sorumluluk bu birime aittir. Proje sonuçlanıncaya kadar proje ekibinde görev yapanlar proje yöneticisine komuta yetkisiyle bağlıdır.
5-tab MATRİKS ORGANİZASYON YAPISI, çok boyutlu, karmaşık bir yapıdır. İşlevlere göre bölümlendirilmiş organizasyon üzerine ürünlere göre bölümlendirilmiş organizasyonun yerleştirilmesi ile oluşur. Diğer yapılardan farkı, dikey hiyerarşi basamaklarında işlevler, yatay basamaklarda ürün ya da proje esasıdır. Örn, basın, hastane, havaalanı. Bütünleşik bir çalışma ortamını ifade eder.
ÜNİTE 12
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Kültür-yönetim sentezinin bilimsel olarak ele alınması özellikle uluslar arası işletmeler için önemlidir. KÜLTÜR, bir toplumda grup ya da organizisyonda paylaşılan tutum, davranış, alışkanlık, ilkeler gibi mantıksal ve duygusal özelliklerin tümüdür. Kültürle ilgili diğer tanımlamalar,
tab Toplumsal gelişmenin karakteristik özelliklerinin tümüdür.
tab Bir grup bireyi diğerlerinden ayıran düşünsel programlamadır.
tab Bir toplumun tutum, davranış, inanç ve değerleridir.
ÖRGÜT İKLİMİ, örgüt kültürünün organizasyon içinde yarattığı hava, atmosferdir. Çalışanların çeşitli uygulamalara ilişkin algılamaları sonucu oluşan psikolojik çevreyi ifade eder.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KAVRAMI
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara semsolik anlamlarla yansıyan organizasyon içinde anlatılan hikayeler, inançlar, sloganlardan oluşan bir yapıdır. İş yapma ve yürütme biçimidir. İnsanla ilgili her şey örgüt kültürüdür. Amaçları destekler. Stratejiler, çalışma ilkeleri, roller, tutum ve davranışlar, normlar, gelenekler bu sistemin parçalarıdır. Bu unsurlar işletme için KİMLİK oluşturur.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN UNSURLARI
1-tabÖRGÜTSEL DEĞERLER, organizasyon üyeler tarafından paylaşılan nelerin iyi ve kötü, nelerin onaylanan ve onaylanmayan olduğunu belirleyen unsurlardır.
2-tab SEMBOLLER, organizasyonun kimliğini vurgulayan unsurlardır. Şirket amblemi, kuruluş yöldönümü etkinlikleri, özel iş giysileri gibi. Özel bir anlam ifade ederler.
3-tab HİKAYELER VE MİTLER, organizasyonun kuruluşu, geçmişi ya da başarılarıyla ilgili anlatılan gerçek veya sanal olaylardır. Örn, Koç şirketi için Vehbi Koç diğer unsurlar ise, törenler, seramoniler, kahramanlar, süperstarlar ve dildir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN İŞLETMELER İÇİN ÖNEMİ, amaçların anlaşılmasını, benimsenmesini, bütünleşik davranışlar içinde olunmasını sağlar. İşletmeler açık sistemdir. Örgüt kültürü bir işletmeyi dış çevreden ayıran sınırları çizer.
GÜÇLÜ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, işletme değerlerinin çalışanların çoğunluğu tarafından benimsenmesidir. Temel amaçlar herkesçe bilinir, paylaşılır. Japon şirketleri, köklü siyasi partiler, Sabancı, Koç gibi. Yüksek uyum ve verimlilik vardır.
ZAYIF ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, genel değerlerin ve davranış biçiminin belirginleşmediği örgüt kültürüdür.
BİREYLER ARASI İLİŞKİLERE GÖRE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
1-tab GÜÇ KÜLTÜRÜ, küçük işletmelerde güç üst yönetimdedir.
2-tab ROL KÜLTÜRÜ, klasik organizasyonlarda rol ve iş ltanımları önemlidir.
3-tabİŞ KÜLTÜRÜ, proje faaliyetleri ve karmaşık yapılarda görülür. Statü ve bireysel farklılıklar önemli değildir.
4-tab BİREYSEL KÜLTÜR, odak nokta birey ve bireysel amaçlardır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ETKİLEYEN ÇEVRE UNSURLARI
İÇ ÇEVRE UNSURLARI
1-tabÜretim konusu
2-tab Faaliyet alanı
3-tab Yönetici-yönetim biçimi
4-tabİşletme sahipleri
5-tab Alt kültürler
6-tabÜretim tipi ve teknolojisi
DIŞ ÇEVRE UNSURLARI
1-tab Toplum kültürü
2-tab Devlet yapısı
3-tab Tüketiciler
4-tab Rakipler
ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAŞMA, bir organizasyonun üyelerinin ya lda bir işletmede çalışanların içinde bulundukları ortamın kültür değerlerini öğrenip, başkalarına aktarması sürecidir.
1-tabörgüte girmeden önce
2-tab işe alınma-kültürle karşılaşma
3-tab aörgüt kültürüne uyum
4-tab uyum kararı-kültürün bir parçası olma
5-tabörgütsel topllumsallaşma sonuçları
Başarılı toplumsallaşmada değerler benimsenir verimlilik artar iş doyumu yükselir. Başarısız toplumsallaşmada tam tersi olur.
ÜNİTE 13
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
İşletmenin topluma hizmet, varlığını sürdürmek ve uzun dönemde kar etmek amaçlarıdır. Bunları destekleyen özel amaçlarından birisi de tüketicilere daha iyi mal ve hizmet sunmaktır. Kalitenin gittikçe artan önemi nedeniyle kalite ve kalite kontrolü anlayışında gelişmeler ile günümüze ulaştığı KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ kavramı temel konular haline gelmiştir.
KALİTENİN TANIMI, sürekli artan hlobal küresel şartları işletmenin öneüne yaşamlarını sürdürebilmeleri için en temel özelliği çıkarmıştır. Müşteri tatmini
Müşteri Tatmini
tab Müşterinin istediği mal ve hizmet
tab Ucuz
tab Kısa sürede
Günümüzde hızla artan ürün ve hizmet arzında müşterinin en temel tercih faktörü KALİTE dir. Sanayi Devrimi ile birlikte ürünlerde ölçülere uyum satndart kavramı gündeme gelmiştir. Ürünün belirlenen standartlara uygunluğu, kusursuzluğu kalite olarak kabul edilmiştir. Kalite tanımları, uzunca bir süre ürün temelinde devam etmiştir. Belli gereksinimlerin karşılanması, işlerin gerçekleştirilebilmesi için yapılan hizmetlerde de kalite beklenmektedir.
KALİTE, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.
KALİTENİN ÖZELLİKLERİ, Garwin e göre kalitenin 8 boyutu,
1-tab PERFORMANS, 1. özellik
2-tab DİGER UNSURLAR, çekiciliği sağlayan 2. özellikler
3-tab UYGUNLUK, standartlara uygunluk
4-tab GÜVENİRLİLİK, kullanım ömrü
5-tab DAYANIKLILIK, kullanılabilirlik
6-tab SERVİS GÖREBİLİRLİK, şikayet çözümü
7-tab ESTETİK, albeni, duyulara seslenme
8-tab ALGILAMA, reklam ve markalara göre sezgisel değerleme
KALİTENİN TARİHSEL GELİŞİMİ
tab Eski Mısır, Roma ve Yunan uygarlıklarından günümüze kadar gelen eserler ve o dönemde kullanılan standartlar bugünkü kalitenin temellerini oluşturur. Hammurabi Kanunlarında inşaat ustalarına yönelik standartlar bulunmaktaydı. Ahilik teşkilatı ve Loncalar üyelerinin işleri tanımlayan düzenleyen bir anlamda kalite standartları getiren örgüttü. Sanayi Devrimi ile işçilerin çalışmalarını denetlemenin yanı sıra üretilen ürünleri de kontrol eden yeni bir çalışan grubu (MUAYENECİ GRUP) ortaya çıkarmıştır. 19. yüzyıl sonlarında Amerikan İstatistik Enstitüsü yayımlanmaya başlamıştır.
tab 1924 yılında Western Elektrik Şirketinin Bell Telefon Labratuvarlarında MUAYENE MÜHENDİSLİĞİ bölümünün kurulmasıyla günümüz kalite kontrolü anlayışının temelleri atılır. SHEWHART, bugün kendi adıyla da bilinen kontrol grafiklerini geliştirmiştir. Böylece istatistik bilimi, kalite kontrolünde yaygın biçimde kullanılmaya başlanmıştır.
Shewhart Kontrol Grafik Oluşumunu İki Amaca Bağlar
1-tab Süreçteki değişimlerin şansa bağlı ya da özel nedenlerden kaynaklanabileceği
2-tab Süreç bitiminde kusurlu-kusursuz amuayenesi yerine istatistiksel kontrol yoluyla hatalı ürünün üretiminin engellenmesi
2. Dünya Savaşının getirdiği baskı nedeniyle kaliteye önem verilmiş; istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin kullanılması için eğitim programları düzenlenmiştir. Günümüz kalite kontrolünün en saygın isimleri Wallis, Deming, Grant ve Dodge dir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ, müşteri tatmininin arttırılması ve maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olan insan odaklı bir yönetimdir. Temel amacı, kalite yönetim faaliyetlerinin işletme içinde işletmenin bütününe ilişkin kaliteyi sağlamaya yönelik olarak yapılmasıdır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI, toplam kalite yönetimini diğer yönetim tekniklerinden ayıran en önemli özellik, her çeşit organizasyonu mükemmele götürebilecek bir yönetim sistemi olarak kabil görmedir.
1-tab MÜŞTERİ ODAKLI YÖNETİM, müşteri eskisinden çok daha seçici olmuştur.
2-tab KALİTE LİDERLİĞİ, toplam kalite yönetiminde LİDER, grupların oluşturulmasından birey ve grupların amaçlara ulaştıracak şekilde etkilenmesinden sorumludur. Görevleri,
a-tab Bireylere işletmenin vizyonunu benimsetmek
b-tab Yüksek standartlara ulaşabilmek için bireylerin performansını arttırmasına yardımcı olmak
c-tab Bireylerin örgüt amaçlarına inanması amacıyla işletmenin misyonunun hedeflerinin benimsenmesini sağlamak
LİDERLİK, belirli amaçlara ulaşmak amacıyla diğer insanları etkileme sürecidir.
3-tabÇALIŞANLARIN KATILIMI, personel katılımı işletmenin kültüründe bir değişim ile personelin uzun dönemli bağlılığının sağlanmasıdır. Personelin güçlendirilmesi ve katılımının sağlanmasının önemi;
a-tab Personel müşteriyle iletişim içindedir.
b-tab Personel müşteri isteklerini ürünlere yansıtır.
c-tab Personel işletme süreçlerini yönetir ve geliştirir.
d-tab Personel tedarikçilerle çalışır.
e-tab Personel gelişmeyi tanımlar ve ölçer.
f-tab Personel bir süreci diğeriyle kıyaslar.
g-tab Personel işletmeye katkıda bulunur.
4-tab SÜREKLİ GELİŞME, toplam kalite yönetiminin temelinde daha iyiyi arama süreci yer alır. Sürekli gelişme –KAİZEN- ile yenileşme birbirinden ayrıdır. Yenileşme, araştırma-geliştirme çalışmalarına para harcayarak yeni teknoloji satın alarak büyük ve kesikli bir sıçramayı amaçlar. Buna karşın sürekli gelişme –KAİZEN- sadece yüksek teknolojiyi değil performansı sürekli arttırmak için basit teknikleri uygulayan bireylere de dayanmaktadır.
YENİLEŞME- yeni teknoloji
SÜREKLİ GELİŞME –KAİZEN- yeni teknoloji+performansı arttırma
5-tab PERSONEL EĞİTİMİ, eğitim ve geliştirme kalite odaklı bir yönetim için önemli şarttır. Amaç insan kaynaklarının korunması ve geliştirilmesidir. İş üzerinde ve iş dışı eğitim diye ikiye ayrılır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULANMASI
1-tab GELENEKSEL AŞAMADA, işletmeler genellikle otoriter-dikey yapıda organize edilip, sadece üretimle ilgilenir.
2-tab MÜŞTERİ BİLİNCİ AŞAMASINDA, müşteri isteklerine önem verilerek şikayet bölümü oluşturulur.
3-tabİYİLEŞTİRME AŞAMASINDA, üst yönetim düzeyinde kalite kurulu oluşturulur.
4-tab YENİLİK AŞAMASINDA, işletmeler yaratıcılık güçlerini kullanarak hayal edilmesi güç müşteri gereksinimlerini en üste taşıyacak olan mal ve hizmetleri üretme düzeyine gelmek zorundadır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN YARARLARI
1-tab Pazar gereksinimlerini sağlıklı biçimde yönetmek
2-tab En yüksek kalite performansına erişmek
3-tab Gerekli basit yaklaşımları kullanabilmek
4-tab Bozuk ürün oranını azaltmak
5-tab Gelişmeleri saptamak performans kriterleri belirlemek
6-tab Etkin bir rekabet stratejisi oluşturmak
7-tab Haberleşme alanında etkili yollar yaratmak
8-tabÜrün geliştirme stratejisini gözden geçirmek
ÜNİTE 14
YENİDEN YAPILANMA
tab Son yıllarda özellikle ABD de başlamış bir çok ülkede uygulanmaya konulmuştur. Beyaz sayfa açma anlamına gelir.
Örgüt yapısında değişiklik üç şekilde olur
1-tab Bazı bölümlerin değişmesi yeni bölüm açılması
2-tab Kalıcı değişiklikler yeni tasarım
3-tab Farklı bir yapı
YENİDEN YAPILANMA, hızla değişen dünya koşulları ışığında işletmenin faaliyetlerinin kısa, orta ve uzun vadede hangi yöne gittiğinin değerlendirilmesi, ileriye dönük vizyon geliştirilmesi bu vizyona göre yeni gelişme stratejilerini belirleyecek fonksiyonel yapı ve örgütün yeniden düzenlenmesidir.
YENİDEN YAPILANMADA TEMEL FAKTÖRLER
Hammer ve Champy ye göre
1-tab TEMELDEN YENİDEN DÜŞÜNME, yeniden yapılanmayı uygularken işletmeler ve bunların nasıl işlediğine ilişkin sorular sorulmalıdır. “neden yapıyoruz”
2-tab KÖKLÜ TASARIM, işlerin temeline inmek, mevcut yöntemleri ortadan kaldırmaktır. (icat)
3-tab SÜREÇ, çok önemlidir ancak yöneticilere büyük sorunlar çıkarır.
4-tabÇARPICI SONUÇLAR,
A-tab 1. GRUP İŞLETMELER, başı ciddi belada olan işletmeler, FORD MOTOR
B-tab 2. GRUP İŞLETMELER, başı henüz derde girmemiş ileri görüşlü işletmeler, AETNA İŞLETMESİ
C-tab 3. GRUP İŞLETMELER, doruk noktasındaki işletmeler (sorun yok) HALLMARK ve WAL-MART
YENİDEN YAPILANMANIN İLKELERİ
1-tab Açık stratejik vizyon
2-tab MÜŞTERİ ODAKLI OLMAK
A-tab Son kullanıcılar
B-tabİç müşteriler
C-tab Müşteri temsilcileri
D-tab Tatminsiz müşteri
E-tab Dayanıklı tüketim mallarında garanti süreleri
F-tab Verilen para karşılığında beklenen kaliteyi karşılamak
3-tabÖRGÜTSEL ÖĞRENMEYİ SÜREKLİ KILMAK, iyi çalışma ortamı, öğrenen örgüt, kalite yükseltmektir.
4-tab Yatay yapı üzerinde yoğunlaşmak
5-tabÇalışmaları güçlendirmek, iş tatmini
6-tabÖrgütsel değişimi sağlamak, örgüt yapısı-süreç uyumu
7-tab Yeniden yapılanmada yenilikçi olmak
YENİDEN YAPILANMADA AŞAMALAR
1-tab Müşteri odaklı amaç belirleme
2-tab Mevcut süreci ölçme
3-tab Mevcut süreci analiz ve değiştirme
4-tab Yenilikçi seçenekler için örnek edinme
5-tab Sürecin yeniden tasarımı
6-tab Yeni süreci uygulama
YENİDEN YAPILANMANIN BOYUTLARI
tab Her değişim risk ve stres faktörüdür. Bu yüzden yumuşak bir geçiş gerekir.
tabtab 1- FİZİKİ-TEKNİK BOYUTLAR
A- Süreç yapısı, politika-uygulamalar
B Teknoloji, teknoloji tasarımı
tabtab C- Örgüt Yapısı, iş-grup ilişkileri, iş tanımları
2- ALT YAPI BOYUTLARI
tabtab A- Ödül yapısı, ödül sistemi
tabtab B- Ölçüm sistemleri, sonuçların soyut bilgileri
tabtab C- Yönetim usulleri, bireysel gelişimin desteklenmesi
3- DEĞER BOYUTLARI
tabtab A- Örgütsel kültür, zamanla kazanılan değer örn, Mc Donalds
tabtab B- Politik güç, güç dengesi
tabtab C- İnanç sistemi, şüphecilik, işbirliği gibi
YENİDEN YAPILANMADA BAŞARI FAKTÖRLERİ
(HAMMER ve CHAMPY ye göre)
1-tab Vizyon genişletilmeli ve paylaşılmalıdır
2-tab Strateji belirlimi
3-tabÜst yönetim liderliği
4-tab Yeniden düşünme
5-tab Başarı, temel değişimin yönetilmesine bağlıdır.
6-tab Danışmanlardan yararlanılmalıdır.
7-tab Her bölüm yer almalıdır.
8-tab Müşteri istekleri dikkate alınmalıdır
9-tab Ekipler kurulmalıdır, ekip kurulmasının nedeni proje yapısının önemli olması ve bunun fonksiyonel yapı ile sağlanamamasıdır.
YENİDEN YAPILANMA EKİPLERİNDE GÖREV YAPAN YÖNETİCİLER
1-tabÜST YÖNETİM TEMSİLCİSİ, görevi yeniden yapılanmanın başarısını sağlamak üzere atılacak adımları belirlemek ve faaliyetleri takvime bağlamaktır.
2-tab PROJE YÖNETİCİSİ, örgütün içinden ve kabul gören bir kişi olmalıdır. Proje başarısını sağlar.
3-tab PROJE GRUP LİDERİ, sayısı 3-20 arası, yeniden yapılanmadan etkilenen örgüt kademesinden olmalıdır. Görevi ekipte her türlü işte yer almak, karar alıcı rol oynamaktır.
ÜNİTE 15
KRİZ YÖNETİMİ
KRİZİN TANIMI, işletmecilik açısından kriz işletmenin hedeflerine ulaşmasında sorunlar çıkmaya başlamasıdır. HERMANN a göre KRİZ, örgütün öncelikli hedeflerini tehdit eden, krizi önlemek için zamanın sınırlı olduğu, ortaya çıktığında karar vericileri hayrete düşüren, stres yaratan durumdur.
İŞLETMELERLE İLGİLİ ÖNEMLİ KRİZLER
1-tab Nükleer kaza
2-tabÜlkemizdeki enerji darboğazı sonucu elektrik kısıtlaması
3-tab Tylenol kapsüllerinin siyanürle doldurulması
4-tab Endüstriyel kaza
5-tab Zehirli bakteri taşıyan peynirler
6-tabÇernobil Nükleer Santrali
7-tab Körfez Krizi
KRİZİN NEDENLERİ
1-tabİŞLETME DIŞI FAKTÖRLER
A-tab Ekonomik faktörler, ekonomik belirsizlik ve dalgalanmalar
B-tab Hukuki ve politik düzenlemeler ( kanun ve yönetmelikler) , devletin bazı konularda ekonomiye karışması ve düzenlemeler getirmesi kriz yaratabilir.
tab Tekelleşmeyi, kartelleşmeyi önleyecek önlemler örn, Microsoft
tabÇevrenin korunması ile ilgili önlemler
tab Yerli ürünlerin korunması için ithalatı sınırlandırma ve ithalat vergilerini yükseltme
tab Standartlara uygun mal satma, garantiye uyma önlemleri
C-tab Teknolojik gelişmeler, işletmeler teknolojiyi en az rakipleri kadar izlemek zorundadır. Örn, mekanik hesap makinesi üreten FACIT in teknolojiyi görmezden gelmesi
D-tab Sosyo-kültürel değişmeler, değer ve inançlardan oluşur. Örn, medyanın sigara kampanyası sigara üreticilerini zora sokmuştur.
E-tab Rekabet koşullarındaki değişiklik
F-tab Doğal felaketler (deprem, sel …)
G-tab Diğer faktörler, zayıf endüstriyel ilişkiler grev gibi
2-tabİŞLETME İÇİ FAKTÖRLER
A-tab Tepe yöneticilerinin yetersizliği
tab yöneticilerin gereksiz riske girmesi
tab sorunlara klasik yöntemlerle yaklaşmak
tab algılamada yetersiz kalış
tab yöneticilerin kişiliklerinden gelen yetersizlik
B-tabİşletme yapısı, bürokratik yapı
C-tabİşletmenin tarihi gelişimi ve tecrübeleri, yapılan hatalardan ders alınmaması
D-tabİşletmenin hayat seyri, doğuş, gelişme, olgunluk, gerileme ve çöküştür. Özellikle gerileme aşamasında krize daha fazla girilebilir.
KRİZİN AŞAMALARI
1-tab KRİZİN OLUŞMA AŞAMASI (KÖRLÜK VEYA GİZLİ KRİZ AŞAMASI), dış çevrenin sürekli değişmesi ve karmaşıklaşması yanında yönetimin de başarısız olması işletme ile çevresi arasında bir “stratejik açıklık” oluşturur. İflasa doğru gidiş, boykot, skandal…
2-tab HAREKETSİZLİK VE KRİZİ YALANLAMA AŞAMASI, krizin fakına varıldığı ancak hareketsiz kalındığı aşamadır. Satışların azalması, örgütsel yapıda bozulma, işgücü devir oranının yükselmesi gibi
3-tab HATALI KARAR VE FAALİYETLER, krizin denetim altına alınamaması, alınacak kararların hatalı olmasına bağlıdır. Yöneticilerin dikkatlerini yoğunlaştırdığı konuların sayısında azalma görülmesi gibi
4-tab KRİZ AŞAMASI, problem çözülememişse ve değişikliklere uyum sağlanamamışsa krizle karşı karşıya gelinir. Gerilim alt kademelere yayılır. Personel işi yavaşlatmaya ve iş aramaya başlar.
5-tab DAĞILMA (ÇÖKME) AŞAMASI, yapılacak işler iyice sınırlıdır ve oldukça geç kalınmıştır. Müşteri şikayetlerinin artması, lojistik desteğin zayıflaması, Pazar payının önemli ölçüde düşmesi, kilit personelin işletmeyi terk etmeye başlaması bunlardandır.
KRİZ YÖNETİMİ, en az emek ve giderle krizi atlatmak için yapılan çalışmalardır. İşletmenin temel ürün ve hizmetlerine, üretim sürecine, personel ve yöneticilerine, dış çevresine önemsenecek oranda tehlike yaratabilecek krizler konusunda gerçekleştirilecek bir seri iç bağlantı, değerlendirme veya denetimdir.
KRİZ YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI
1-tab KRİZDEN KAÇMA YAKLAŞIMI, burada en önemli stratejiler krizi hafifletme ve kaçınmadır. İşletmenin ihtiyaçlarını ortaya koymak, işletmenin durumunu anlamak, sorunları tanımak gerekir.
2-tab KRİZİ ÇÖZME YAKLAŞIMI, sorunu doğru analiz etmektir. Karar vermede merkezileşmeden kaçınılması, yetkinin üst yönetimden orta yönetime kaydırılması, iç ekipler kurulması ve dış danışmanlardan yararlanılması, krizi başarıya dönüştürmeyi sağlar. En önemli iş, kriz öncesi durumu tahmin etmektir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder